TL;DR
«TL;DR Une question d'ouverture, quatre questions, vingt minutes : le signal qu'un CV ne donnera jamais. Ouvrez par « en 3 minutes, quels impacts auriez-vous chez un futur client ? ». Demandez le dernier deal perdu, pas le deal gagné. Vérifiez l'ACV et le cycle de vente, puis creusez : marque forte ou hunter sans filet ? Le split fixe/variable révèle le rapport au risque. « Ce que vous ne voulez plus jamais faire » définit le bon contexte d'entreprise.
Un CV dit ce qu'un candidat a croisé. Un entretien doit révéler ce qu'il sait vraiment faire seul — et sous quelles conditions il le refera.
Après 15 ans à recruter des profils Sales & GTM, voici la question d'ouverture que je pose à tous mes candidats, puis les 4 questions qui structurent le reste de l'entretien — et surtout les relances qui transforment une réponse polie en vrai signal.
La question d'ouverture : « Plutôt que de me raconter vos 10 dernières années, dites-moi en 3 minutes quels impacts vous pourriez avoir chez un futur client. »
Je précise toujours le cadre : qu'il me dise ce pour quoi il est connu, ses plus gros faits d'armes, et dans quel type d'organisations et de maturités d'entreprise il a le mieux performé. Je lui dirai ensuite quoi détailler.
Cette question a un double objectif. Comprendre en quelques minutes le potentiel réel du candidat — et évaluer son niveau de présentation et de communication. Applique-t-il déjà spontanément une structure de réponse claire, façon méthode STAR ? Si ce n'est pas le cas, c'est le moment de préciser le format que j'attends pour la suite de l'entretien. (J'ai détaillé cette méthode dans un article dédié : réussir son entretien de recrutement en Sales : la méthode STAR et l'impact par interlocuteur.)
Cette ouverture filtre déjà beaucoup avant même d'entrer dans le détail. Un candidat capable de synthétiser 10 ans de carrière en 3 minutes structurées sait déjà ce qui compte dans son parcours — et souvent, saura le refaire face à un prospect.
Une fois ce cadrage posé, viennent les 4 questions qui creusent le fond.
Question 1 : « Racontez-moi votre dernier deal perdu. »
Pas le deal gagné. Le deal perdu.
Un bon commercial explique précisément où ça a dérapé — le mauvais signal manqué, le moment où il aurait dû relancer autrement. Un commercial moyen blâme le prix, la concurrence, ou « le client n'était pas mature ».
Follow-up : « Avec le recul, qu'auriez-vous pu faire pour contourner cette situation ? »
Cette relance teste le growth mindset. A-t-il déjà réfléchi à sa propre marge de manœuvre dans l'échec, ou découvre-t-il la question en direct devant vous ? Un candidat qui a déjà digéré cet échec a une réponse structurée. Celui qui découvre la question improvise — et ça s'entend.
Question 2 : « Quel est votre ACV moyen, et sur quel cycle de vente ? »
Question simple. Réponse souvent floue.
S'il ne connaît pas ses propres chiffres au mot près, il ne pilote pas son activité — il la subit.
Follow-up 1 : creuser l'organisation de ses meilleures années
Vendait-il avec une marque forte et une équipe inbound en soutien ? Ou construisait-il son pipeline sans filet ? Ce n'est pas du tout le même métier, et beaucoup de commerciaux brillants sur des leads chauds s'effondrent sans marque derrière eux. (J'ai détaillé ce test dans un article dédié : vendre sans marque, le vrai test du commercial.)
Le cabinet de chasse Sales & GTM qui ne référence que le top 5% de la Tech B2B.
20M chasse en direct vos futurs piliers de croissance sur le marché caché (Founding AE, RevOps, VP Sales, CRO). Des profils validés, prêts à délivrer.
Pour aller plus loin sur un profil hunter, une mise en situation directe fonctionne mieux qu'une question abstraite :
« Vous n'avez pas de SDR, pas de leads inbound. Vous devez générer votre propre pipeline. Comment vous faites concrètement cette semaine ? »
La réponse en dit plus en 60 secondes que 10 minutes de questions sur son passé.
Follow-up 2 : la complexité réelle des deals
Chez ses clients, qui décidait et qui tranchait réellement ? L'objectif est de bien valider l'ICP et le nombre d'interlocuteurs. On ne vend pas pareil à du mid-market (1-2 interlocuteurs) qu'à de l'Enterprise (4 décideurs et plus sur les gros deals). Un candidat qui a toujours vendu à un seul interlocuteur n'a tout simplement jamais eu à naviguer un board aux intérêts divergents — ce n'est pas un défaut, mais ça change complètement le type de poste sur lequel il performera.
Question 3 : « Quelles sont vos attentes de rémunération — et sur quel split fixe/variable ? »
Cette question ne parle pas que de package. Elle parle de mindset.
Un candidat qui accepte de redescendre à 80K€ de package si le variable est uncapped et qu'il y a de l'equity envoie un signal fort : esprit de compétition, confiance en sa propre performance, appétence pour le risque calculé.
Un candidat qui annonce d'entrée « pour mon prochain poste, je veux minimum 150K€ dont 120K€ de fixe » envoie un signal tout aussi clair — recherche de sécurité, aversion au risque, probablement une phase de vie ou de carrière qui privilégie la stabilité sur l'upside.
Ni l'un ni l'autre n'est un mauvais profil. Mais ils ne sont pas faits pour le même contexte d'entreprise, ni pour le même stade de croissance.
Question 4 : « Qu'est-ce que vous ne voulez plus jamais faire ? »
Plus utile que « qu'est-ce qui vous ferait dire oui » — parce qu'elle définit en creux ce que vous ne devez jamais lui proposer.
Exemple typique : un commercial qui répond « je ne veux plus d'environnement trop décousu, je veux développer un marché déjà existant » vous dit clairement qu'il ne se réadaptera plus à un contexte pre-seed, où il faut tout construire et être au four et au moulin. Il l'a fait à ses débuts. Aujourd'hui, il cherche la stabilité d'esprit d'une Série B ou C — un marché prouvé, une organisation déjà en place.
Ce n'est pas un problème. C'est une information précieuse pour ne pas lui présenter (ni le placer sur) une opportunité qui, sur le papier, coche toutes les cases — mais qui échouera en six mois pour une raison de fond jamais posée en entretien.
Ce que cette grille change concrètement
Ces questions ne remplacent pas une évaluation complète. Mais elles filtrent en 20-30 minutes ce qu'un CV ne dira jamais : la capacité à structurer sa pensée, le niveau réel de performance, la capacité à vendre sans filet, la tolérance au risque, et le contexte d'entreprise dans lequel le candidat donnera — ou pas — le meilleur de lui-même.
Le bon recrutement Sales ne consiste pas à trouver « un bon commercial ». Il consiste à trouver le bon commercial, pour le bon contexte, au bon moment de sa carrière.
