TL;DR
Un Head of Sales ne se recrute pas sur son charisme, son réseau ou le logo de son ancienne entreprise. Il s'évalue sur sa capacité à produire les résultats attendus dans votre contexte.
Pour cela, partez du brief de poste, définissez les livrables à 6, 9 et 12 mois, puis transformez-les en critères observables.
Chaque critère doit comporter :
- une définition précise,
- une question principale,
- les preuves attendues,
- les signaux d'alerte,
- les signaux positifs.
Comment construire la scorecard
Avant de lister les compétences, il faut comprendre ce que le futur Head of Sales devra réellement accomplir. Pas seulement « développer les ventes ».
Partez de la mission, pas du candidat. Posez les vraies questions :
- Pourquoi ce recrutement est-il ouvert ?
- Quelle situation doit-il reprendre ?
- Quel niveau de revenu doit-il atteindre ?
- Le problème vient-il de la stratégie, du pipeline, de l'exécution ou du management ?
- L'équipe est-elle à construire, à faire grandir ou à restructurer ?
- Quels résultats sont attendus après 6, 9 et 12 mois ?
- Quelles décions devra-t-il prendre rapidement ?
Un Head of Sales recruté pour construire une équipe de zéro ne sera pas évalué comme un Head of Sales chargé de remettre sous contrôle une organisation de 30 commerciaux. Même titre, deux missions totalement différentes. Les réponses à ces questions font émerger les critères de la scorecard.
Répartissez les critères entre interviewers. Tous les interviewers ne doivent pas évaluer tous les critères. Chaque critère doit être évalué par une ou deux personnes maximum, avec les mêmes questions pour tous les candidats.
Utilisez une échelle simple :
- 1 — Insuffisant : aucune preuve concrète. Réponse vague ou hors contexte.
- 2 — Fragile : expérience partielle. Contribution personnelle difficile à identifier.
- 3 — Solide : exemple précis. Méthode claire. Résultats cohérents avec la mission.
- 4 — Excellent : plusieurs preuves. Décisions complexes. Impact mesurable et apprentissages transférables.
Notez les faits, pas votre impression. « Très convaincant » n'est pas une preuve. « A restructuré une équipe de 14 personnes, augmenté la productivité par commercial de 22 % et réduit le ramp-up de deux mois » en est une.
«Comment lire cette grille . Les 9 compétences qui suivent décrivent comment un Head of Sales joue réellement la partie. Chacune se présente de la même façon : une définition, une question à poser en entretien, les signaux d'alerte à repérer et les signaux positifs à valoriser.
1. Construction de la stratégie commerciale
Définition — Capacité à choisir les bons marchés, segments, priorités et modèles de vente en fonction du produit, des ressources et des objectifs de l'entreprise.
Question — « Parlez-moi d'une stratégie commerciale que vous avez construite ou profondément modifiée. Comment avez-vous choisi vos priorités ? »
Signaux d'alerte
- Le candidat récite un playbook générique.
- Il parle immédiatement de recruter davantage, sans analyser le marché, l'ICP ou la productivité actuelle.
- Il décrit la stratégie décidée par le CEO sans expliquer sa propre contribution.
Signaux positifs
- Il commence par le contexte : marché, produit, cycle de vente, panier moyen, concurrence et ressources disponibles.
- Il explique les arbitrages réalisés.
- Il peut dire ce qu'il a volontairement décidé de ne pas faire.
2. Prévisibilité du revenu et forecast
Définition — Capacité à construire un système commercial permettant de comprendre le pipeline, d'anticiper les résultats et de prendre des décisions suffisamment tôt.
Question — « Parlez-moi d'un trimestre où votre forecast s'est révélé faux. Que s'est-il passé ? »
Signaux d'alerte
- Il attribue l'erreur aux commerciaux, au marché ou à quelques contrats décalés.
- Il ne sait pas expliquer comment les opportunités étaient qualifiées.
- Il confond forecast et addition des montants présents dans le CRM.
Signaux positifs
- Il reconnaît les erreurs de méthode ou de jugement.
- Il parle de critères de sortie par étape, de qualité des données, de risques identifiés et de cadence d'inspection.
- Il explique les changements mis en place pour éviter que le problème se reproduise.
3. Management de la performance
Définition — Capacité à identifier pourquoi une personne ou une équipe ne performe pas, puis à agir de manière juste et rapide.
Question — « Parlez-moi d'un commercial qui n'atteignait pas ses objectifs. Comment avez-vous diagnostiqué le problème ? »
Signaux d'alerte
- Le candidat conclut rapidement que la personne n'était pas au niveau.
- Il décrit uniquement un plan de performance ou un licenciement.
- Il reprend lui-même les opportunités importantes pour sauver le trimestre.
Signaux positifs
- Il distingue les problèmes de compétences, de motivation, de territoire, de management et de système.
- Il fixe des attentes précises et des étapes intermédiaires.
- Il sait aussi reconnaître quand le coaching ne suffira pas.
4. Coaching commercial
Définition — Capacité à faire progresser les comportements et les compétences des commerciaux, au-delà du simple suivi des chiffres.
Question — « Donnez-moi un exemple précis d'un commercial devenu meilleur grâce à votre coaching. Qu'avez-vous changé ? »
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Signaux d'alerte
- Il cite les réunions individuelles, les revues de pipeline ou les formations collectives sans changement concret.
- Il donne des conseils, mais observe rarement les commerciaux en situation réelle.
- Il ne mesure pas l'évolution.
Signaux positifs
- Il part d'un comportement observable : découverte trop superficielle, mauvaise qualification, manque de multi-threading ou négociation trop rapide.
- Il décrit les séances de travail, les répétitions et le suivi.
- Il relie le coaching à une progression mesurable.
5. Recrutement et construction de l'équipe
Définition — Capacité à définir l'organisation nécessaire, recruter les bons profils et les rendre productifs.
Question — « Parlez-moi d'une équipe commerciale que vous avez construite ou fait grandir. Quels profils avez-vous recrutés en premier, et pourquoi ? »
Signaux d'alerte
- Le candidat privilégie les profils issus de grandes entreprises ou de son réseau.
- Il recrute les mêmes personnalités.
- Il parle beaucoup du nombre de recrutements et peu de leur réussite après six mois.
Signaux positifs
- Il relie chaque recrutement à une étape de croissance et à un besoin précis.
- Il sait définir les compétences attendues avant de rencontrer les candidats.
- Il suit le ramp-up, le délai avant la première vente et la performance des nouvelles recrues.
6. Collaboration avec le reste de l'organisation GTM
Définition — Capacité à travailler avec le marketing, les RevOps, le produit, la finance et le Customer Success pour améliorer l'ensemble du système de revenu.
Question — « Parlez-moi d'un désaccord important avec une autre équipe GTM. Comment l'avez-vous résolu ? »
Signaux d'alerte
- Il accuse le marketing de fournir de mauvais leads.
- Il considère les RevOps comme une fonction de support.
- Il protège son équipe au lieu de regarder le problème dans son ensemble.
Signaux positifs
- Il cherche à comprendre les objectifs et les contraintes de l'autre équipe.
- Il s'appuie sur des définitions et des données communes.
- Il décrit une décision prise dans l'intérêt du revenu global, même lorsqu'elle était inconfortable pour les Sales.
7. Ownership et lucidité
Définition — Capacité à assumer les résultats de l'équipe, y compris lorsqu'ils sont mauvais, et à remettre en question ses propres décisions.
Question — « Quel est l'objectif commercial le plus important que vous n'avez pas atteint ? »
Puis laissez le candidat répondre. Ne l'aidez pas immédiatement en demandant comment il a redressé la situation.
Signaux d'alerte
- Le marché était mauvais.
- Le produit n'était pas prêt.
- L'équipe n'était pas assez expérimentée.
- La direction a changé les priorités.
Toutes ces explications peuvent être vraies. Mais elles ne répondent pas à la question de sa propre responsabilité.
Signaux positifs
- Il distingue les causes externes de ses propres erreurs.
- Il identifie une mauvaise hypothèse, une décision trop lente ou un risque insuffisamment anticipé.
- Il explique ce qu'il ferait différemment aujourd'hui.
8. Adaptabilité
Définition — Capacité à ajuster son modèle lorsque le marché, le produit ou la stratégie évoluent.
Question — « Parlez-moi d'une conviction commerciale forte que vous avez dû abandonner. »
Signaux d'alerte
- Il présente tous ses changements comme des décisions imposées par la direction.
- Il applique le même modèle de vente dans chaque entreprise.
- Il associe la constance au fait de ne jamais changer d'avis.
Signaux positifs
- Il formule ses décisions comme des hypothèses à tester.
- Il sait reconnaître rapidement qu'un segment, un canal ou une organisation ne fonctionne pas.
- Il change d'approche sans changer d'objectif à chaque difficulté.
9. Communication avec la direction
Définition — Capacité à présenter une vision claire de la situation commerciale, y compris lorsque les nouvelles sont mauvaises.
Question — « Parlez-moi d'un moment où vous avez dû annoncer au CEO ou au board que l'objectif ne serait pas atteint. »
Signaux d'alerte
- Il attend la fin du trimestre pour communiquer.
- Il cherche à rendre le message plus rassurant qu'il ne devrait l'être.
- Il annonce le problème sans proposer de décision.
Signaux positifs
- Il communique tôt.
- Il distingue les faits, les hypothèses et les risques.
- Il présente plusieurs options, leurs conséquences et sa recommandation.
Conclusion
Le meilleur candidat n'est pas forcément celui qui raconte la plus belle histoire. C'est celui qui apporte les preuves les plus solides face aux problèmes que votre entreprise doit résoudre.
La scorecard ne supprime pas le jugement humain. Elle l'oblige à s'appuyer sur autre chose qu'un bon feeling, un beau parcours ou un discours parfaitement maîtrisé.
Et pour recruter un Head of Sales, cette différence peut éviter une erreur qui coûte plusieurs trimestres de croissance.
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